בדידות ניהולית: מוקפים באנשים, לבד בהתמודדות
בדידות אינה היעדר אנשים, אלא פער בין הקשרים שיש לנו לבין הקשרים שאנחנו זקוקים להם. בניהול, הפער הזה נוצר לעיתים מתוך התפקיד עצמו.
מנהל יכול להשתתף בישיבות רבות, לנהל צוות ולהימצא בקשר רציף עם עובדים, עמיתים וממונים, ובכל זאת לחוש שאין לו עם מי לחלוק את מלוא ההתמודדות הנדרשת בתפקיד.
הספרות המקצועית מצביעה על כמה מאפיינים של העבודה הניהולית היוצרים חוויה כזאת: שינוי במערכות היחסים, מיקום בין דרישות סותרות, אחריות להחלטות בעלות מחיר אנושי ומגבלות על האפשרות לשתף בספק ובקושי. התחום נחקר בשנים האחרונות, אך ההגדרות והממצאים בו אינם אחידים עדיין (Lam et al., 2024).
הבדידות אינה נובעת רק ממיקומו של המנהל בהיררכיה, אלא מהפער שבין גודל האחריות לבין האפשרות לחלוק אותה, מקצועית ורגשית.
התפקיד משנה את היחסים
הכניסה לניהול משנה את מקומו של האדם בתוך מערכת היחסים הארגונית. עמיתים עשויים להפוך לכפיפים, שיחות שהיו טבעיות בעבר נעשות רגישות יותר, והאדם נדרש לבנות לעצמו זהות ניהולית חדשה.
לצד הצורך בקרבה, באמון ובתמיכה, המנהל נדרש לשמור על גבולות התפקיד, להגן על מידע רגיש ולהפעיל שיקול דעת בנוגע למה שאפשר לשתף ועם מי. הוא אינו יכול תמיד לדבר עם עובדיו באופן חופשי על התלבטויות הנוגעות אליהם, וגם מול עמיתים וממונים עלול להתעורר חשש שהבעת ספק תיראה כסדק בסמכות או כחוסר התאמה לתפקיד.
מחקרים איכותניים מתארים בקרב מנהלים הסתרה של מחשבות ורגשות, זהירות בחשיפה עצמית, קושי לתת אמון ותחרות עם עמיתים. ככל שהמנהל מרגיש שעליו להחזיק בדמות מקצועית בטוחה ויודעת, כך מצטמצם המרחב שבו הוא יכול לא לדעת, להתלבט או לבקש עזרה (Lam et al., 2024).
הקושי אינו בהכרח מחסור בקשרים, אלא מחסור בקשר שבו אפשר לדבר בכנות בלי לחשוש מן ההשלכות על הסמכות, המעמד או היחסים.
בין ציפיות סותרות
ניהול מציב את האדם בתווך. הוא נדרש לראות את צורכי העובדים, אך גם לייצג את מטרות הארגון, להעביר להנהלה את הקשיים העולים מן השטח, ובה בעת להוציא לפועל החלטות שהתקבלו מעליו.
העמדה הזאת בולטת במיוחד אצל מנהלי ביניים, אך אינה ייחודית להם. גם מנהלים בכירים פועלים בין העובדים והארגון לבין הנהלה, דירקטוריון, בעלים ובעלי עניין. הם מייצגים בפני העובדים החלטות שלא קיבלו לבדם, ובה בעת נדרשים להציג כלפי מעלה תמונה יציבה ואחראית של המתרחש בארגון.
המיקום בתווך נעשה מורכב במיוחד כאשר הדרישות אינן מתיישבות זו עם זו: לצמצם עלויות ובה בעת לשמור על הצוות, להטמיע שינוי במהירות אך גם לאפשר זמן להסתגלות, להיות קשוב לעובדים ובמקביל להציב גבולות.
כאשר המנהל מבין את העובדים אך אינו יכול להיענות להם, או מסתייג מהחלטה ארגונית אך נדרש ליישם אותה, נוצר פער בין עמדתו האישית לבין התפקיד שעליו למלא. במצבים כאלה הבדידות אינה רק חברתית. היא מקצועית וערכית: המנהל נותר לבדו במאמץ להחזיק עמדות ודרישות שאינן מתיישבות זו עם זו.
האחריות נשארת אצל המנהל
החוויה מתחדדת כאשר המנהל נדרש לקבל החלטות המשפיעות על אחרים: להעריך ביצועים, להציב גבולות, לבחור בין מועמדים, להוביל שינוי או להיפרד מעובדים.
אפשר להתייעץ, לשמוע דעות ולבחון חלופות, אך האחריות להכריע ולשאת בתוצאות נשארת בסופו של דבר אצל המנהל. לא כל מידע ניתן לשיתוף, ולא תמיד אפשר לחלוק עם העובדים את מכלול השיקולים שעמדו מאחורי ההחלטה. כך קורה שמנהל יודע על שינוי מבני שטרם הוכרז, ויושב בישיבת הצוות כרגיל.
במחקר איכותני על מנהלים שנדרשו לבצע צמצומים תוארו עומס תפקידי, פגיעה ברווחה ותחושות של בידוד חברתי וארגוני (Wright & Barling, 1998).
בדידות זו אינה בהכרח תוצאה של היעדר אפשרות להתייעץ. היא נובעת גם מן ההכרה שאיש אינו יכול לשאת במקום המנהל את מלוא האחריות להחלטה, או את המתח שבין צורכי הארגון לבין המחיר האנושי שלה.
כשהקשרים נעשים תפעוליים
עומס העבודה מעמיק את החוויה. כאשר היום מורכב ממשימות, ישיבות, החלטות ופתרון בעיות, רוב השיחות נעשות תכליתיות. הן עשויות להיות יעילות ומקצועיות, אך לא בהכרח מאפשרות לעצור, לחשוב ולעבד את ההתמודדות.
כך נוצר מצב שבו המנהל מקבל מידע רב, אך מעט תמיכה, מקיים אינטראקציות רבות, אך חסר מרחב לחשיבה משותפת. ככל שהעומס גדל, כך מצטמצם הזמן הדרוש לבניית קשרים שבהם אפשר להתלבט בכנות.
בתקופות של שינוי
שינוי ארגוני מצרף את כל אלה יחד. המנהל נדרש לעיתים להוביל מהלך שלא עיצב בעצמו, להסביר החלטות שאין בידיו לשנות ולהכיל את תגובות העובדים, בעוד שהמרחב שלו להשפיע, לשתף או להביע קושי מצטמצם. גם המידע שבידיו חלקי, והוא נדרש להעניק ודאות לאחרים בזמן שהוא עצמו אינו יודע.
השלכות הבדידות על המנהל ועל הצוות
בדידות ממושכת אינה נשארת בגבול החוויה האישית. מנהל שאין לו מרחב לעבד את ההתמודדות נושא את הלחץ לבדו, וזהו אחד התנאים המוכרים להתפתחות שחיקה.
ההשפעה נוגעת גם לעבודה עצמה. כשאין עם מי לבחון החלטה, ההתלבטות נשארת פנימית, ולעיתים היא נפתרת בדחייה של ההכרעה או בהכרעה מהירה מדי. מנהל שחוק ובודד מתקשה יותר לווסת את עצמו מול הצוות, וזה מה שהצוות קולט.
במובן הזה, בדידות ניהולית אינה רק עניין של רווחה אישית. היא נוגעת לאיכות ההחלטות ולאופן שבו הצוות מתפקד.
גם המנהל זקוק לתמיכה
לתפקיד הניהולי נכנס אדם שלם.
הרגשות, החששות והספקות שלו אינם נשארים בבית, גם אם התפקיד מחייב אותו לווסת אותם, לשמור על גבולות ולהעניק לאחרים תחושת יציבות.
הכרה בכך דורשת שינוי תפיסתי. התייעצות, הטלת ספק או בקשת תמיכה אינן סדק בסמכות, ואינן מעידות על אי-התאמה לתפקיד או על היעדר מחויבות למערכת. הן עשויות לבטא דווקא שיקול דעת והכרה במורכבותה של ההתמודדות הניהולית.
לארגון אחריות לספק למנהלים בהירות, כלים, גיבוי ומרחבים להתייעצות, לאפשר שיח פתוח עם מנהלים בכירים ועמיתים, ולגלות ערנות לרווחתם של המנהלים ושל עובדיהם, במיוחד בתקופות של עומס, לחץ ושינוי.
משאבים ותמיכה אינם מסירים מן המנהל את האחריות לתפקידו, אלא מסייעים לו לשאת אותה ומצמצמים את הסיכון לשחיקה (Bakker & Demerouti, 2007; Kurtessis et al., 2017).
כתובת מקצועית ואובייקטיבית מחוץ לארגון, שאינה חלק ממערך היחסים והאינטרסים שבתוכו, מאפשרת לשתף ולעבד את החוויה, לייצר בהירות ולקבל תיקוף ולגיטימציה לתחושות, בלי לחשוש מהשלכות. ליווי כזה יכול להגיע ביוזמת הארגון או ביוזמת המנהל עצמו.
כך יוכל המנהל לפעול מתוך בהירות רבה יותר, לקבל החלטות שקולות ולהמשיך להיות עבור הצוות גורם מווסת, תוך שמירה גם על רווחתו שלו.
מי שנדרש להחזיק אחרים לאורך זמן, זקוק גם הוא למקום שבו יוכל להיתמך.
מקורות
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands–resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A., & Adis, C. S. (2017). Perceived organizational support: A meta-analytic evaluation of organizational support theory. Journal of Management, 43(6), 1854–1884. https://doi.org/10.1177/0149206315575554
Lam, H., Giessner, S. R., Shemla, M., & Werner, M. D. (2024). Leader and leadership loneliness: A review-based critique and path to future research. The Leadership Quarterly, 35(3), Article 101780. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2024.101780
Wright, B., & Barling, J. (1998). "The executioners' song": Listening to downsizers reflect on their experiences. Canadian Journal of Administrative Sciences, 15(4), 339–355. https://doi.org/10.1111/j.1936-4490.1998.tb00176.x
תגובות