מדוע קשה לנו לקבל ביקורת?
ביקורת היא מידע. מישהו מצביע על דבר שעשינו, מסביר מה לא עבד ומציע לשנות. מנקודת מבט רציונלית, זו הזדמנות ללמוד ולהשתפר.
ובכל זאת, התגובה הראשונה שונה לא פעם. אנו נעלבים, מתגוננים, מסבירים מדוע פעלנו כפי שפעלנו, או פשוט מפסיקים להקשיב.
מדוע מידע שנועד לעזור נחווה כאיום?
ביקורת אינה נשמעת כמידע על מה שעשינו, אלא כהערכה של מי שאנחנו. היא מגיעה ממישהו שדעתו חשובה לנו, לעיתים בעל השפעה על מעמדנו ועל עתידנו. לכן היא נוגעת בתחושת הערך שלנו ובמקום שלנו בקבוצה.
גם מוסר הביקורת עלול לחוש מאוים. הוא חושש מהתגובה שתתקבל, מפגיעה ביחסים שנבנו ומהאופן שבו ייתפס. לפיכך, כחלק מתגובותיו, הוא עשוי לרכך את המסר יתר על המידה, לחדד יתר על המידה, או לדחות את השיחה
שוב ושוב. בכל אחת מהדרכים האלה המסר המקצועי נחלש.
כדי להבין מה מתרחש בשיחת משוב, ישנה חשיבות לבחינת החוויה של שני הצדדים.
מה קורה למקבל הביקורת
ביקורת עלולה לפגוע, גם אם נמסרה כראוי, משום שאינה נקלטת בחלל ריק. היא מפעילה צרכים, תפיסות ורגשות לגבי עצמנו.
תחושות הערך העצמי והמסוגלות - במקום לשאול "מה עשיתי ומה ניתן לעשות אחרת?", עולה השאלה "מה זה אומר עליי?". מידע המאיים על תחושת הערך או המסוגלות עשוי לעורר עיבוד הגנתי: נטייה להסביר, לצמצם את משמעות המידע או לפרש אותו כך שיגן על התפיסה העצמית (Sherman & Cohen, 2006). נוצר פרדוקס: דווקא ברגע שבו האדם זקוק למידע כדי ללמוד, הוא עסוק בהתגוננות ומחמיץ הזדמנות ללמידה והתפתחות.
התגובה ההגנתית - כשביקורת המכוונת לאדם נוגעת בנקודה רגישה, היא מפעילה מנגנון הגנתי, לא דווקא מתוך בחירה מודעת. היא באה לידי ביטוי לרוב ברצון להסביר, לציין נסיבות מקלות, לחפש סתירות בדברי המבקר, או להסכים כלפי חוץ ובפועל להפסיק להקשיב.
האדם נחווה כמי שאינו מסוגל לקבל ביקורת. בפועל, הוא כבר אינו עסוק בשאלה מה אפשר ללמוד, אלא בשאלה איך להגן על עצמו מפני משמעות הנאמר.
הצורך בשייכות - ביקורת היא הערכה של אדם אחר, והצורך להשתייך ולשמור על קשרים יציבים הוא צורך אנושי בסיסי (Baumeister & Leary, 1995). השאלה "מה הוא חושב עליי?" אינה בהכרח רגישות יתר, אלא חשש טבעי מההשלכות על מערכת היחסים. מצבים בהם אדם חש כי עלול להישפט לשלילה בידי אחרים, נמצאו כגורם משמעותי לתגובת לחץ פיזיולוגית, במיוחד נוכח שליטה מועטה על המצב (Dickerson & Kemeny, 2004).
סוג הקשר - קבלת משוב תלויה באופן שבו נתפס הדובר, בסוג הקשר איתו ובמידת האמון בו (Ilgen et al., 1979). אותה ביקורת נשמעת אחרת מחבר, מעמית או מהמנהל הישיר, בעל ההשפעה על המשימות, ההערכה והקידום. לעיתים גם להיסטוריה עם אותו אדם יש השפעה. ביקורת ממי שכבר נצרבה איתו חוויה קשה עלולה להפעיל אותנו יותר, עוד לפני שהקשבנו לתוכן.
ההיסטוריה שלנו - ההיכרות הראשונה עם הערכה מצד אדם משמעותי מתרחשת בילדות. מתוך אינטראקציות חוזרות עם הורים או דמות מטפל משמעותי, מתפתחות ציפיות לגבי העצמי והאחר: מה קורה לקשר כשאני טועה? האם אני עדיין ראוי לקבלה, לאהבה? (Bowlby, 1969/1982; Cassidy et al., 2013). ציפיות אלו ממשיכות להתעצב לאורך החיים. הן מסבירות מדוע משפט מסוים עלול לעורר אצל אחד סקרנות, אצל אחר בושה ואצל שלישי כעס.
מה קורה למוסר הביקורת
במסגרת יחסי עבודה, גם מנהל המוסר ביקורת אינו ניטרלי, וגם עליו פועלים כוחות דומים.
הוא עשוי להגיע לשיחה עם תחושות של תסכול, אכזבה, במקביל עלול להתעורר חשש מסוים מתגובת העובד, מפגיעה ביחסים שנבנו ומהאופן שבו ייתפס. החשש עלול להוביל לריכוך יתר של המסר ולפגוע ביעילותו. לחילופין, חדות יתר, המגיעה מתסכול שהצטבר, ריחוק שנוצר או שיחה שנדחתה שוב ושוב, פוגעים אף הם ביעילות המשוב.
דחיית השיחה אף היא תגובה הגנתית. היא מקטינה את אי-הנעימות עכשיו, אך מעצימה את הבעיה בהמשך, והשיחה שתגיע בסופו של דבר תהיה קשה יותר.
המפגש בין שתי החוויות
במפגש בין השניים עלולה להתפתח לעיתים הסלמה.
העובד מתגונן, מסביר או מתווכח. המנהל קורא את זה כהתנגדות, ומגביר את החדות כדי שהמסר יתקבל. החדות מגבירה את האיום, וההגנה של העובד מתחזקת.
השיחה יכולה להסתיים כאשר שני הצדדים יוצאים בתחושה שלא נשמעו, והמידע המקצועי, בעטיו התקיימה השיחה, הוחמץ.
אפשרות נוספת, פחות גלויה, כאשר העובד מהנהן בהסכמה ושותק, לא משום שהשתכנע, אלא לאחר שחישב עלות מול תועלת ביחסיו עם המנהל ובמעמדו בארגון. המנהל יוצא בתחושה שהמסר התקבל. בפועל, גם אם התוכן עבר, האופן שבו התנהלה השיחה שחק את המטבע הרגשי: את האמון ואת תחושת ההוגנות, כלפי המנהל וכלפי הארגון.
עקרונות למתן משוב ביקורתי
אין דרך להבטיח שמשוב ביקורתי לא יעורר רגש. המטרה אינה למנוע את הרגש, אלא למנוע מהאיום על העצמי להשתלט על השיחה ולדחוק את המידע המקצועי.
משוב אינו מתקיים בחלל ריק, הוא נשען על מערכת היחסים שכבר נבנתה.
מנהל המפקיד באופן שוטף "מטבע רגשי" בקשר עם עובדיו, באמצעות הכרה, הקשבה, נראות והוגנות, יוצר אשראי שעשוי לאפשר גם לשיחה קשה להיתפס כביטוי לאכפתיות ולרצון לקדם, ולא כהפחתה מערכו של העובד.
כאשר לא נבנה אשראי כזה, גם הערה עניינית עלולה להיחוות כפגיעה.
לאופן שבו נמסר המשוב יש השפעה רבה. סקירה רחבה של מחקרים מצאה כי משוב שיפר ביצועים בממוצע, אך ביותר משליש מהמקרים דווקא פגע בהם. אחד ההסברים המרכזיים נוגע למוקד הקשב: כאשר המשוב ממקד את הקשב במשימה ובדרכים לשפרה, הוא עשוי לקדם למידה. כאשר הקשב מוסט מהמשימה אל האדם, יעילותו פוחתת (Kluger & DeNisi, 1996).
שיטת הסנדוויץ׳, המציבה את המסר הביקורתי בין שני מסרים חיוביים, נפוצה בספרות היישומית, אך נחקרה מעט והממצאים לגביה מעורבים (Parkes et al., 2013; Prochazka et al., 2020).
מניסיוני המקצועי, הטכניקה כבר מוכרת וצפויה לשני הצדדים. העובד עשוי לשמוע במשפט החיובי הפותח בעיקר הקדמה לביקורת, ולכן להיעשות דרוך כבר בתחילת השיחה. נוסף על כך, כאשר המסרים החיוביים מנוסחים כהערכה כוללת של האדם, הם מפנים את הקשב לאיכויותיו ולחסרונותיו. במצב כזה, גם משוב על התנהגות מסוימת עלול להישמע כשיפוט אישי.
עקרונות למשוב יעיל
להתייחס להתנהגות, לא לאדם - "אתה לא מספיק יסודי" מגדיר את האדם ומעורר מגננה. לעומת זאת, "בדוח האחרון היו שלוש טעויות שגרמו לעיכוב. בוא נבחן כיצד אפשר למנוע זאת", מתייחס להתנהגות מסוימת שאפשר לשנות.
לשים לב למה שמתעורר בי - נותן המשוב אינו ניטרלי. לפני השיחה חשוב לבחון את המניע ואת התחושות הנלוות, המשפיעים על הניסוח ועל הטון, גם בלי שנבחין בכך. במהלך השיחה, הסבר, ויכוח או תגובה מתגוננת עלולים להיחוות כהתנגדות ולעורר הסלמה שסוגרת את השיח. מודעות לכך מאפשרת לעצור ולחזור למטרת השיחה.
להפריד בין עובדה לפרשנות - "לא עדכנת אותי עד יום חמישי", הוא מידע. "לא היה לך אכפת", הוא פירוש. כאשר פרשנות מוצגת כעובדה, העובד נאלץ להגן לא רק על התנהגותו, אלא גם על הכוונות שיוחסו לו.
להיות ספציפיים - "את צריכה להשתפר בתקשורת", הוא משוב כללי שקשה לפעול לפיו. משוב שימושי, מתייחס למצב מסוים, להתנהגות שנצפתה ולהשפעתה.
לתת מקום לתגובה - יתכן שלמנהל חסר מידע או שהעובד ראה את האירוע אחרת. "אני רוצה לשמוע איך זה נראה מהצד שלך". הקשבה אינה מבטלת את סמכותו של המנהל לקבל החלטה. היא מרחיבה את המידע שעליו ההחלטה נשענת ומחזקת את תחושת ההוגנות והאמון.
לכוון קדימה - שיחה העוסקת רק במה שהשתבש עלולה להותיר תחושת כישלון ללא כיוון. לכן חשוב לסיים בבחינה משותפת של הצעד הבא: מה נעשה אחרת בפעם הבאה?
מה יסייע לנו לקבל ביקורת
גם ביקורת עניינית עשויה לעורר בנו רגש. זה אנושי וטבעי.
היכולת להקשיב לביקורת מתחילה בעצירה: לזהות מה עלה בי, להבחין בין מה שנאמר על הפעולה שלי לבין המשמעות שאני מייחס לכך לגבי עצמי, ולחזור אל המידע שאפשר להשתמש בו.
במקום להגיב מיד, אפשר לבקש דוגמה ספציפית, לשאול שאלה מבהירה או לקחת זמן ולעבד את הדברים לפני שחוזרים לשיחה. קבלת ביקורת אינה מחייבת להסכים לכל הנאמר, אלא להישאר פתוחים דיים כדי לבחון אותו.
עם זאת, היכולת לקבל ביקורת אינה תלויה רק במי שמקבל אותה. קל יותר להקשיב כאשר המשוב מתייחס לפעולות ולא לאדם, ניתן מתוך כבוד ומפנה מקום לשיח הדדי.
משוב כזה מחזק את המטבע הרגשי ואת האפשרות לקיים שיחות מורכבות גם בהמשך. כל שיחה אינה משפיעה רק על הרגע הנוכחי, אלא גם על האמון ועל תרבות המשוב הנבנית בארגון.
מקורות
Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497–529. https://doi.org/10.1037/0033-2909.117.3.497
Bowlby, J. (1982). Attachment and loss: Vol. 1. Attachment (2nd ed.). Basic Books. (Original work published 1969)
Cassidy, J., Jones, J. D., & Shaver, P. R. (2013). Contributions of attachment theory and research: A framework for future research, translation, and policy. Development and Psychopathology, 25(4, Pt. 2), 1415–1434. https://doi.org/10.1017/S0954579413000692
Dickerson, S. S., & Kemeny, M. E. (2004). Acute stressors and cortisol responses: A theoretical integration and synthesis of laboratory research. Psychological Bulletin, 130(3), 355–391. https://doi.org/10.1037/0033-2909.130.3.355
Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 349–371. https://doi.org/10.1037/0021-9010.64.4.349
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
Parkes, J., Abercrombie, S., & McCarty, T. (2013). Feedback sandwiches affect perceptions but not performance. Advances in Health Sciences Education, 18(3), 397–407. https://doi.org/10.1007/s10459-012-9377-9
Prochazka, J., Ovcari, M., & Durinik, M. (2020). Sandwich feedback: The empirical evidence of its effectiveness. Learning and Motivation, 71, 101649. https://doi.org/10.1016/j.lmot.2020.101649
Sherman, D. K., & Cohen, G. L. (2006). The psychology of self-defense: Self-affirmation theory. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 38, pp. 183–242). Academic Press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38004-5
תגובות