קצר בתקשורת: כשפרשנות מתקבעת כמסקנה - השפעת פרשנות על מערכת יחסים בין מנהל לעובד

עובד שהיה פעיל בישיבות מדבר פחות. שתי ההגשות האחרונות שלו איחרו. בשיחת מסדרון הוא עונה קצר.

לפני שהספיק לשאול מה קורה, המנהל כבר השיב לעצמו: "הוא איבד עניין", "כבר לא אכפת לו".

התשובה הזו היא פרשנות.

פרשנות היא בלתי נמנעת וחיונית. היא הדרך שבה המוח מפיק משמעות במהירות: בכל רגע מגיע יותר מידע מכפי שאפשר לעבד, ולכן הוא נשען על תבניות מוכרות ועל ניסיון קודם כדי להשלים את החסר ולאפשר לנו לפעול. הקושי מתחיל כשההשלמה הזו נחווית כעובדה, ובמקרה שלפנינו, ההשלמה תולה את ההתנהגות בעובד ולא בנסיבות.

במערכות יחסים המחיר בולט במיוחד, משום שהפרשנות מעצבת את מה שיקרה בהמשך.

המאמר עוסק במנגנון שמייצר פרשנות, בהשלכותיו על המנהל ועל העובד ובדרכים להתמודד עמן.

טעות הייחוס הבסיסית: מדוע ההסבר נתלה בהתנהגות האדם ולא בנסיבות?

כשאנחנו רואים התנהגות של אדם אחר, אנחנו נוטים לייחס אותה לתכונות של האדם (איך הוא נתפס בעינינו) ופחות לנסיבות החיצוניות שבהן הוא פועל. הנטייה הזו מכונה בספרות "טעות הייחוס הבסיסית", והיא פועלת כמעט מיד: הפרשנות אינה בהכרח תוצאה של שיקול דעת ולעיתים מתרחשת מבלי מודעות לכך (Uleman, Saribay, & Gonzalez, 2008).

מדוע אנו נותנים משקל רב כל כך לאדם ומעט לנסיבות שבתוכן הוא פועל? 

סיבות העולות מהספרות המקצועית:

1. תפיסה : ההתנהגות בולטת לעין, הנסיבות הן רקע. אנחנו רואים את העובד מגיש באיחור. איננו רואים את התהליך שהשתנה מאחורי הקלעים. מה שנמצא בשדה הראייה נתפס כגורם מרכזי (Taylor & Fiske, 1975).

2. זמינות המידע : על האדם שמולנו יש לנו מידע מיידי, על נסיבותיו לרוב איננו יודעים.

3. סדר הפעולות : ההסבר הנעוץ באדם נוצר באופן מיידי. תיקון בהתאם לנסיבות, איטי יותר ודורש קשב פנוי, כך שעפ"י רוב, המפרש נותר עם ההסבר שכבר התקבע (Gilbert, Pelham, & Krull, 1988).

4. תחושת שליטה : הסבר הנעוץ באדם הופך את העולם לצפוי יותר. אם ההתנהגות נובעת ממי שהעובד הוא, אפשר לצפות אותה ולהיערך אליה. אם הכול תלוי בנסיבות משתנות, נותרת פחות אחיזה. הצורך לנבא ולשלוט בסביבה תואר כמניע מרכזי בבסיס הייחוס (Heider, 1958).

בעולם הניהולי, למשל, מנהל שנתקל בביצוע נמוך, נוטה לחפש את ההסבר בעובד, לפני שהוא בוחן את הנסיבות. הסבר זה, ולא הנתונים, הוא שמעצב את תגובתו (Green & Mitchell, 1979).

בדוגמה בה פתחנו, המנהל סבור כי העובד "איבד עניין", "כבר לא אכפת לו" - זו פרשנות מכוונת אדם. פרשנות הקשורה לנסיבות, היא אפשרית לא פחות, כגון: "שני פרויקטים נכנסו במקביל, אולי מצוי בעומס רב". שתי האפשרויות סבירות באותה מידה, רק שהראשונה פועלת מיידית.

איך כעס ותסכול משפיעים על היכולת לבחון את הפרשנות?

המנהל אינו ניטרלי. לעיתים הוא מאוכזב, מתוסכל, לעיתים כועס. הרגש הוא חלק מהתמונה הכוללת.

בגישות הקוגניטיביות-התנהגותיות מקובל רצף המוכר כמודל אפר"ת: אירוע, פרשנות, רגש, תגובה. בין האירוע לתגובה ישנה הפרשנות - והיא, ולא האירוע עצמו, מעוררת את הרגש (Ellis, 1962). 

ההגשה שאיחרה אינה מכעיסה כשלעצמה. הפרשנות "לא אכפת לו" היא שמכעיסה.

בבסיס הדברים עומד גם מנגנון פיזיולוגי. מצבי לחץ (stress) עלולים לפגוע בתפקודו של האזור במוח האחראי על זיכרון עבודה, שיקול דעת ובקרה (הקורטקס הפרה-פרונטלי), ובמקביל לחזק חלקים במוח האחראים על התגובות הרגשיות והאוטומטיות (Arnsten, 2009).

כלומר, במצב של עוררות רגשית גבוהה, החשיבה וההתנהלות מבוקרות ומווסתות פחות. 

זו הסיבה ששיחה המתנהלת מתוך כעס היא גם שיחה שבה הסיכוי להקשבה ובקרה עצמית, הוא נמוך משמעותית.

הטיית אישור: איך שאלה שנשאלת קובעת את המשך השיח?

 מרגע שנוצרה פרשנות מתחילה תגובת שרשרת: השאלות שישאל המנהל ייגזרו עפ"י רוב מהפרשנות שלו. הנטייה לחפש מידע המתיישב עם מה שכבר הנחנו, מכונה "הטיית אישור" (Nickerson, 1998). כתוצאה מכך, תשובות שיתקבלו יטו לחזק את אותה פרשנות.

בסדרת מחקרים ידועה התבקשו משתתפים לראיין אדם ולבדוק לגביו השערה. לחלקם נאמר לבדוק אם הוא מוחצן, לאחרים אם הוא מופנם. השאלות לראיון נבחרו מתוך רשימה מוכנה. אלו שבדקו מוחצנות, בחרו שאלות כמו "מה היית עושה כדי להמריץ מסיבה משעממת?", ואלו שבדקו מופנמות בחרו "באילו מצבים היית רוצה להיות פתוח יותר?". ההשערות חולקו באקראי והמרואיינים ענו בכנות - ובכל זאת, שופטים שהאזינו להקלטות דירגו את הראשונים כמוחצנים ואת האחרים כמופנמים (Snyder & Swann, 1978).

כלומר, השאלה אותה בחרו המשתתפים, קבעה איזה חלק מהאדם יבוא לידי ביטוי. 

כשאנו בודקים השערה אנחנו נוטים לחפש לה התאמה, לא סתירה, וכך מקבלים את התשובה שיצאנו לחפש.

העיקרון מוכר גם בעולם המשפט: שאלה מנחה, שהתשובה כבר גלומה בתוכה, עלולה להסיט את העדות לכיוון אליו כיוון השואל, ולכן מוגבלת בחקירה ראשית.

בחזרה לדוגמה מתחילת המאמר: מנהל שמחזיק בפרשנות לגבי העובד - "הוא איבד עניין", "לא אכפת לו" ישאל שאלות שנגזרות מהפרשנות, ויקבל מידע המחזק אותה. המידע ייקלט וייזכר, בעיקר בחלקים המתיישבים עם התבנית שהתקבעה.

מנקודת מבטו של העובד

העובד אינו מודע בהכרח לפרשנות עצמה, אך חווה את השלכותיה: רמת הציפיות של המנהל ממנו, ההזדמנויות שיוצעו לו, טון וניסוח של מסרים, סוג המשימות ומה שנאמר בשיחת המשוב.

במקביל, אצל העובד פועלים אותם מנגנונים. הוא מפרש ופרשנותו אף היא מכוונת אדם - "הוא כבר החליט לגביי" וגם הוא מגיב מתוך רגש. עפ"י רוב, בהתאם להיררכיה, הרגש שלו יטה להתבטא בצמצום ולאו דווקא בעימות: פחות יוזמה, פחות שיתוף, פחות מידע. במצבי קצה הוא אף עשוי לחפש מקום עבודה אחר, כדרך להשיב לעצמו את תחושת השליטה, מחוץ למערכת היחסים שנוצרה.

התפיסות ההדדיות מתקבעות ומערכת היחסים תשקף את הדינמיקה. שני הצדדים חווים תסכול ושניהם מקבלים חיזוק לפרשנותם: כל אחד רואה בהתנהגות השני את ההוכחה שצדק.

המידע שיכול היה לתקן את המצב הוא זה שלא נבחן מלכתחילה.

מה ניתן לעשות?

מה שקובע את הכיוון מכאן ואילך הוא המטרה, המשמשת כמצפן הניהולי: אם המטרה היא להבין מה קורה, לחבר את העובד ולשפר את תפקודו, כדאי לשים לב לפרשנות שלנו, למידע שנאסף, להלימה ביניהם, ועד כמה אנו מוכנים לגלות גמישות.

הדבר דורש רצון ומאמץ ומתבטא באופן שבו מקשיבים ובאופן בו שואלים.

לשים לב לפרשנות שלנו, למידע שנאסף, להלימה ביניהם, ועד כמה אנו מוכנים לגלות גמישות. הדבר דורש רצון ומאמץ ומתבטא באופן שבו מקשיבים ובאופן בו שואלים.

כיצד להפחית עוררות רגשית לפני שיחה מורכבת?

כפי שתואר, במצבים בהם המתח עולה, ניהול שיחה אינו אפקטיבי. לפיכך מומלץ:

לשים לב לרגש העולה בנו - במחקר הדמיה נמצא כי מתן שם (שיום) לרגש הנחווה, הפחית את התגובה במערכת הרגשית והגביר פעילות באזור פרה-פרונטלי (Lieberman et al., 2007). האמירה העצמית "אני מאוכזב/כועס עכשיו", היא מהלך המחזיר את יכולת החשיבה המבוקרת יותר.

השהיית השיחה - אין טעם לקיים אותה בזמן כעס, אכזבה או תסכול גבוהים. פסק זמן לרגיעה ועיבוד, יסייעו לנהל את השיחה במלוא מובן המילה - באופן מתוכנן ומבוקר יותר. 

ישנם תרגילים נוספים מעולמות המיינדפולנס והמדיטציה, ובהם תרגילי נשימה. ממחקרים עולה כי נשימה איטית ורצונית, מגבירה את פעילות המערכת הפארא-סימפטטית, האחראית על החזרת הגוף למצב רגיעה (Laborde et al., 2022).

הקשבה איכותית ככלי ניהולי

הקשבה איכותית היא הכלי המחזיר מידע לזירה. היא תתקיים לצד הפרשנות, אליה נתייחס תחילה כאל השערה בלבד.

הקשבה אמפתית ולא שיפוטית מפחיתה את מידת המגננה של הדובר, וכך נפתח ערוץ תקשורת למידע איכותי (Itzchakov, Kluger, & Castro, 2017).

שאלות פתוחות מול שאלות מנחות

 "אתה עדיין רואה את עצמך בתפקיד?" 

נשמעת כמו שאלה, בפועל היא אמירה (או שאלה מנחה). היא מציגה בפני העובד מסקנה שכבר התקבלה ומבקשת ממנו להגיב אליה. התגובה הסבירה תהיה הגנתית, במקום לתאר בכנות מה קורה.

"אילו שינויים אתה מזהה בחודשיים האחרונים בעבודה?" 

מחזירה את המנהל לעמדה ניטרלית יחסית, ומשאירה לעובד את מרחב התשובה: הוא יכול לדבר על התהליך, על העומס, על הצוות או על עצמו. משם אפשר להמשיך: "ואיך זה משפיע עליך?" או "מה יכול לסייע?"

לסיכום

פרשנות היא טבעית ואף מנגנון יעיל ברוב המקרים בתהליכי קבלת החלטות. אלא שלעיתים היא מתבססת על מידע דל ומתקבעת. הרגש הנלווה עלול להטות עוד יותר את הפרשנות כלפי אותו אדם ולהקשות על גמישות החשיבה והבקרה. כתוצאה מכך, השאלות הנגזרות מייצרות תשובות המאשרות פרשנות שייתכן שמוטעית לחלוטין. כך עלול להיסגר ערוץ התקשורת עם העובד, הפועל עפ"י אותם מנגנונים.

מנהל, ככל אדם, אינו יכול להפסיק לפרש ואינו צריך. הוא יכול להחזיק את הפרשנות כהשערה ולא כמסקנה - לשים לב לרגע שבו היא נוצרה, לתת שם לרגש המלווה אותה, ולבחון את ההשערה בשאלה פתוחה כדי שהתשובה שיקבל, תיתן לו מידע נוסף שיתכן שהחמיץ.

כמובן שכל הנאמר בהקשר המנהל, פועל גם בהקשר של העובד ובפרשנותו את המנהל.

מאמר זה הוא חלק מסדרת מאמרים העוסקת במימד הרגשי-פסיכולוגי בארגונים, ובהשפעתו על חוויית העובד, חוויית המנהל ותפקוד ארגוני.

מקורות

1. Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422. https://doi.org/10.1038/nrn2648

2. Ellis, A. (1962). Reason and emotion in psychotherapy. Lyle Stuart.

3. Gilbert, D. T., Pelham, B. W., & Krull, D. S. (1988). On cognitive busyness: When person perceivers meet persons perceived. Journal of Personality and Social Psychology, 54(5), 733–740. https://doi.org/10.1037/0022-3514.54.5.733

4. Green, S. G., & Mitchell, T. R. (1979). Attributional processes of leaders in leader–member interactions. Organizational Behavior and Human Performance, 23(3), 429–458. https://doi.org/10.1016/0030-5073(79)90008-4

5. Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. Wiley.

6. Itzchakov, G., Kluger, A. N., & Castro, D. R. (2017). I am aware of my inconsistencies but can tolerate them: The effect of high quality listening on speakers' attitude ambivalence. Personality and Social Psychology Bulletin, 43(1), 105–120. https://doi.org/10.1177/0146167216675339

7. Laborde, S., Allen, M. S., Borges, U., Dosseville, F., Hosang, T. J., Iskra, M., Mosley, E., Salvotti, C., Spolverato, L., Zammit, N., & Javelle, F. (2022). Effects of voluntary slow breathing on heart rate and heart rate variability: A systematic review and a meta-analysis. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 138, 104711. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2022.104711

8. Lieberman, M. D., Eisenberger, N. I., Crockett, M. J., Tom, S. M., Pfeifer, J. H., & Way, B. M. (2007). Putting feelings into words: Affect labeling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli. Psychological Science, 18(5), 421–428. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2007.01916.x

9. Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.2.175

10. Snyder, M., & Swann, W. B., Jr. (1978). Hypothesis-testing processes in social interaction. Journal of Personality and Social Psychology, 36(11), 1202–1212. https://doi.org/10.1037/0022-3514.36.11.1202

11. Taylor, S. E., & Fiske, S. T. (1975). Point of view and perceptions of causality. Journal of Personality and Social Psychology, 32(3), 439–445. https://doi.org/10.1037/0022-3514.32.3.439

12. Uleman, J. S., Saribay, S. A., & Gonzalez, C. M. (2008). Spontaneous inferences, implicit impressions, and implicit theories. Annual Review of Psychology, 59, 329–360. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.59.103006.093707