שיחות אחד על אחד וביטחון פסיכולוגי: מה מנהלים לא שומעים
עודכן: 26 באוג׳
שיחות אחד על אחד הן כלי ניהולי חשוב, אך עצם קיומן אינו מבטיח שהמידע המשמעותי יעלה בהן.
מנהל יכול לקיים שיחה, לשאול ולהקשיב, ועדיין לצאת עם תמונת מצב חלקית.
העובד עדכן על משימות, אמר ש"הכול בסדר", וייתכן שחלק מהמידע החשוב נותר מחוץ לשיחה. לא בהכרח משום שהסתיר, אלא משום ששקל מה נכון לו לומר.
השאלה הניהולית, אם כן, אינה רק האם מתקיימות שיחות עם עובדים, אלא מה נאמר בהן ומה אינו נאמר.
מידע שאינו מגיע למנהל
בארגונים עובר מידע רב דרך מערכות, דוחות, ישיבות ומדדים.
אלה מאפשרים לדעת מה מצב המשימות, האם לוחות הזמנים נשמרים והיכן נדרשת התערבות תפעולית.
אך חלק גדול מהמידע החשוב לניהול אינו מופיע בדוחות בזמן אמת.
הוא נמצא אצל האנשים: עומס שמצטבר ומתחיל לשחוק, ירידה במוטיבציה, חוסר בהירות, הסתייגות מהחלטה, בעיה בתהליך שלא הוצפה או מתח בצוות שטרם הפך לקונפליקט גלוי.
הספרות על קול ושתיקה ארגוניים (employee voice and silence) עוסקת בנקודה הזו. שתיקה ארגונית תוארה כמצב שבו נמנעת מהארגון גישה למידע הקיים אצל עובדיו, משום שהם נמנעים מלהשמיע רעיונות, שאלות, חששות או ביקורת, וכך אובד לו מידע שעשוי היה לשמש אותו (Morrison & Milliken, 2000; Morrison, 2014).
חשוב להבחין: שתיקה אינה היעדר דיבור אלא בחירה פעילה, ויש לה סוגים שונים - הימנעות מתוך ויתור, הימנעות מתוך הגנה עצמית והימנעות מתוך רצון להגן על אחרים (Van Dyne, Ang, & Botero, 2003). במילים אחרות, עובד שאינו אומר משהו, לרוב יודע היטב מה הוא אינו אומר.
לכן שתיקה אינה בהכרח סימן לכך שאין בעיה. לעיתים היא סימן לכך שמידע חשוב אינו עובר.
מנקודת מבט ניהולית, זו אינה סוגיה של תקשורת בלבד, אלא כשל אפשרי בזרימת מידע.
ביטחון פסיכולוגי כתנאי לזרימת מידע
כאן נכנס המושג ביטחון פסיכולוגי, שהוגדר כאמונה משותפת בצוות שניתן לקחת סיכון בינאישי: לשאול שאלה, להודות בטעות, לבקש עזרה, להעלות קושי או לאתגר הנחה קיימת, בלי לחשוש מענישה או מהשפלה (Edmondson, 1999).
במחקר שנערך בקרב 51 צוותי עבודה נמצא כי צוותים שבהם התקיים ביטחון פסיכולוגי נטו יותר לשתף מידע, לבקש עזרה, לדון בטעויות וללמוד מהן. התנהגויות הלמידה הללו נקשרו לביצועי הצוות (Edmondson, 1999).
במילים אחרות, כאשר אנשים חשים שניתן לדבר גם על מה שאינו נוח, גדל הסיכוי שמידע מורכב יעלה בזמן ויהפוך לחומר שניתן לפעול על פיו.
אין מדובר בעניין נקודתי של אווירה טובה. מחקר שסיכם עשרות מחקרים בתחום מצא קשר בין ביטחון פסיכולוגי לבין למידה, ביצועים ונכונות של עובדים להשמיע את מה שיש להם לומר, וכן קשר בין התנהגות המנהל לבין רמת הביטחון הפסיכולוגי בצוות (Frazier et al., 2017).
כלומר, מדובר בתנאי המשפיע על האופן שבו צוותים עובדים, לומדים ומעבירים מידע.
מכאן שביטחון פסיכולוגי נדרש גם בשגרה, ולא רק במשבר.
כשהשיחה מתקיימת, אך המידע אינו עובר
עובדים אינם רק בוחנים אם המנהל אומר שהדלת פתוחה. הם בוחנים מה קרה בפעמים קודמות שבהן מישהו העלה קושי או הסתייגות מקצועית. האם הייתה הקשבה או התגוננות? האם טעות הפכה ללמידה או לחיפוש אשמים? האם מי שהציף בעיה קיבל התייחסות רצינית, או סומן כמי שמכביד?
כאשר הדפוס מלמד שעדיף להיזהר, העובד עשוי לצנזר את עצמו: לרכך ביקורת, להימנע מאי-הסכמה, להסתיר עומס, או להציג את הדברים כך שהמסר המרכזי נעלם.
כך נוצרת שיחה שנראית תקינה מבחוץ, אך ערכה הניהולי מוגבל.
המנהל מרגיש שקיים שיחה. העובד מרגיש שעדיף לא לומר הכול - והמידע החשוב נשאר מחוץ לחדר.
ממצא מרכזי בתחום מלמד כי פתיחות כפי שהעובדים תופסים אותה ניבאה את נכונותם להשמיע קול, בעוד שהערכת המנהלים את פתיחותם שלהם לא ניבאה זאת (Detert & Burris, 2007). כלומר, לא די בהצהרה על פתיחות ואף לא בתחושה הכנה של המנהל שהוא פתוח.
האופן שבו הוא מתנהג בפועל כאשר עולה ביקורת או עמדה לא נוחה, הוא מה שמשפיע על נכונותם לדבר בהמשך.
ראוי להוסיף כי חלק מהזהירות אינו נוצר מול המנהל הנוכחי.
עובדים מביאים איתם כללי צנזורה עצמית שנלמדו בארגונים קודמים ומניסיון חיים מוקדם, ומופעלים לעיתים עוד לפני שנבחן המצב הנוכחי (Detert & Edmondson, 2011).
אין בכך כדי לפטור את המנהל מאחריות, אך יש בכך כדי להסביר מדוע ביטחון פסיכולוגי אינו נבנה מהר, ומדוע הוא דורש עדות מצטברת ולא הכרזה.
תרשים להמחשה:
המידע החשוב הוא לעיתים הקשה ביותר לאמירה
ככל שהמידע חשוב יותר לניהול, כך המחיר האישי של אמירתו גבוה יותר. הוא עלול לסתור את דעת הממונה, לחשוף קושי, להיתפס כביקורת או להשפיע על האופן שבו העובד נתפס. זהו יחס הפוך: דווקא מה שחשוב למנהל לשמוע הוא מה שהעובד מסתכן ביותר באמירתו.
ומידע שאינו נאמר אינו נעלם. כאשר אין תנאים המאפשרים לומר אותו, הוא עולה מאוחר יותר ובאופן יקר יותר: עזיבה, קונפליקט או שחיקה שכבר התבססה.
איך הופכים שיחה לערוץ פתוח המעביר מידע
שיחות אחד על אחד מקבלות ערך כאשר הן מתקיימות בתוך דפוס ניהולי שמאפשר אמירה. דפוס כזה אינו נבנה משיחה אחת אלא מתגובות חוזרות המשקפות:
האם המנהל מקשיב לפני שהוא מפרש?
האם הוא שואל כדי להבין ולא רק כדי להשיב?
האם הוא מסוגל לשמוע ביקורת בלי לפרש אותה כאיום?
האם הוא חוזר לעובד לאחר שהעובד העלה נושא?
האם הוא מבחין בין התנגדות לבין מידע שראוי לבדוק?
הקשר האישי: מה שאי אפשר לזייף
בבסיס מרחב תקשורת בטוח ופתוח עומד האופן שבו המנהל מתייחס לאנשיו. ביטחון פסיכולוגי אינו נבנה מתגובות נכונות במקרה בודד בלבד, אלא מתוך מערכת היחסים שבתוכה הן נאמרות.
קשרי עבודה איכותיים, היכרות הדדית, כבוד מקצועי ומטרה משותפת, נמצאו כמנבאים ביטחון פסיכולוגי, המבסס את היכולת ללמוד מכישלונות (Carmeli & Gittell, 2009).
במחקר המקיף שהוזכר קודם עלה כי יחסים תומכים בין מנהל לעובד הם מהגורמים המשמעותיים ביותר לביטחון פסיכולוגי, לצד אופי התפקיד ומאפייני הצוות (Frazier et al., 2017).
עובדים מגיבים להלימה הנתפסת בין דברי המנהל למעשיו ולא להצהרות עצמן.
פער חוזר בין השניים פוגע באמון, גם כאשר הכוונה טובה (Simons, 2002).
אכפתיות וכנות אינן טכניקה ניהולית שניתן להפעיל בשיחה מתוזמנת: הן נקראות לאורך זמן, מתוך התנהגות.
מבחינה ניהולית, זהו המקום שבו המידע והרגש נפגשים.
עובד שחש שהמנהל מכיר אותו, מייחס לו ערך ומתייחס אליו בכנות, נמצא במערכת יחסים שבה יש טעם לומר גם את מה שאינו נוח.
זו התשתית שעליה נשען הערוץ ובלעדיה הוא עשוי להישאר סגור גם כאשר השיחות מתקיימות כסדרן.
אני קוראת לזה מטבע רגשי: התמורה שאינה חומרית והיא פועלת מעבר לתנאי ההעסקה ולתגמול.
לסיכום
ערכה של שיחת אחד על אחד אינו נמדד בכך שהתקיימה, אלא באיכות המידע שעבר בה.
לא כל שיחה נדרשת לחשוף מידע חדש.
לעיתים אישוש הוא מידע משמעותי בפני עצמו: אישור שהתמונה שהמנהל מחזיק אכן מדויקת, שהקושי שזוהה קיים או שההחלטה שהתקבלה מובנת ומקובלת.
במקרה זה, הערך אינו בחידוש אלא באמינות של התמונה המתקבלת, ובכך שהיא נשענת על מה שהעובד באמת חושב ולא על מה שנוח לומר.
שיחות אחד על אחד אינן פועלות בחלל ריק.
הן מניבות ערך כאשר העובד מרגיש שיש טעם לומר את דבריו, שיש מקום לקושי ושניתן להעלות ספק או מידע לא נוח בלי לשלם על כך מחיר לא סביר.
לשם כך נדרש ביטחון פסיכולוגי - לא כהצהרה כללית, אלא כדפוס ניהולי שמלמד את העובדים מה קורה כשהם מדברים באמת.
במובן זה, השיחה אינה המטרה. היא ערוץ.
מאמר זה הוא חלק מסדרת מאמרים העוסקת במימד הרגשי-פסיכולוגי בארגונים ובהשפעתו על חוויית העובד, חוויית המנהל ותפקוד ארגוני.
מקורות
Carmeli, A., & Gittell, J. H. (2009). High-quality relationships, psychological safety, and learning from failures in work organizations. Journal of Organizational Behavior, 30(6), 709–729. https://doi.org/10.1002/job.565
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50 (4), 869–884. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183
Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54 (3), 461–488. https://doi.org/10.5465/amj.2011.61967925
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44 (2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70 (1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25 (4), 706–725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697
Simons, T. (2002). Behavioral integrity: The perceived alignment between managers' words and deeds as a research focus. Organization Science, 13 (1), 18–35. https://doi.org/10.1287/orsc.13.1.18.543
Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs. Journal of Management Studies, 40 (6), 1359–1392. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00384
תגובות