שחיקה בעבודה ואובדן משמעות - למה הורדת עומס לא תמיד עוזרת
עודכן: 13 באוג׳
שחיקה בעבודה אינה קשורה רק לעומס. עומס, דרישות גבוהות ולחץ זמן הם גורמים משמעותיים, אך לא פעם, מתחת לעייפות, לירידה במוטיבציה או לריחוק מהעבודה, מתקיימת שאלה עמוקה יותר: האם האדם עדיין חווה את עבודתו כבעלת ערך? האם הוא רואה את תרומתו? האם הידע והיכולות שלו באים לידי ביטוי?
משאבים בעבודה אינם רק תפעוליים
שחיקה מתוארת בספרות המקצועית כתופעה תעסוקתית הקשורה לחשיפה מתמשכת ללחצים בעבודה, ומתבטאת בתשישות, בריחוק או בציניות כלפי העבודה, כמו כן בירידה בתחושת היעילות המקצועית (Maslach et al., 2001). מודל דרישות-משאבים מציע להסביר אותה, בין היתר, ע"י חוסר איזון מתמשך בין הדרישות המופנות לאדם, לבין המשאבים העומדים לרשותו (Bakker & Demerouti, 2007).
כשמדברים על משאבים, הנטייה היא לחשוב על זמן, תקנים או חלוקת עומסים. אך במודל זה, גם בהירות, הכרה, תחושת שליטה, שייכות ומשמעות נחשבים משאבים. אלה משאבים רגשיים במהותם, אך משאבים לכל דבר. כאשר הם נשחקים, גם עבודה שהאדם מבצע היטב עלולה להיחוות כמרוקנת.
מודל "ששת תחומי חיי העבודה" של Leiter ו-Maslach (2004) מוסיף נדבך: שחיקה כתוצר של פער מתמשך בין האדם לסביבת עבודתו בשישה תחומים : עומס, שליטה, תגמול, קהילה, הוגנות וערכים. תחום הערכים חשוב, משום ששחיקה יכולה להיווצר גם כשאין עומס, אלא פער בין מה שהאדם חווה כחשוב לבין מה שהעבודה מאפשרת לו.
מהי משמעות בעבודה, ולמה היא צורך אנושי
הרצון למשמעות אינו מושג חדש. ויקטור פרנקל, שפיתח את גישת הלוגותרפיה מתוך שנותיו במחנות הריכוז, הציב במרכז עבודתו את הטענה שהמניע האנושי המרכזי אינו החיפוש אחר עונג ואינו החיפוש אחר כוח, אלא הצורך למצוא טעם וייעוד, גם ובמיוחד, בתוך סבל (Frankl, 2006). זו תפיסה קלינית-פילוסופית ולא ממצא מחקרי, אך השפעתה על החשיבה הארגונית שבאה אחריה הייתה רבה. פרנקל ראה בעבודה כאחד המקורות הבסיסיים שבהם אדם בונה תחושת ייעוד. כיום תחושת ייעוד היא מושג ניהולי שגור.
עבודה אינה רק מקור פרנסה. עבור רבים היא גם מרחב של זהות, ערך עצמי, שייכות והתפתחות. לכן כשהיא מאבדת משמעות, הדבר אינו נחווה רק כבעיה מקצועית, אלא כהתרוקנות: אני עושה, מתפקד, עומד בדרישות, אך לא ברור לי למה זה חשוב ולמי זה תורם.
הספרות מציעה שתחושת משמעות בעבודה אינה נובעת ממקור אחד. היא נבנית מתוך האדם עצמו, מתוך הארגון, ומתוך הקשרים עם אחרים בעבודה (Rosso et al., 2010).
ההבדל בין משמעות בעבודה לבין הנאה מהעבודה
הנאה מחברת אותנו לעבודה כשהיא מעניינת וזורמת. משמעות פועלת אחרת: היא אינה מחייבת שכל רגע יהיה מהנה, והיא מאפשרת לשאת גם חלקים קשים או שגרתיים, משום שערך המאמץ ברור. הנאה מחברת אותנו למה שנעים. משמעות מחזיקה אותנו גם כשהדרך אינה קלה.
מניסיוני המקצועי, נוכחתי כי לא כל התלהבות מעבודה מהווה הגנה מפני שחיקה. לעיתים דווקא העובד המסור, שהעבודה תופסת אצלו מקום מרכזי בזהות, מתקשה לשים גבולות וממשיך לתת הרבה מעבר למה שמיטיב איתו. במפגשים אני שומעת לא פעם את השילוב הזה: מאמץ יתר, תחושה שהמאמץ אינו נראה ועייפות אנרגטית שמצטברת. הוא גם העובד שסביבו דואגים פחות, משום שהוא נראה מחובר ומתפקד.
כשהמאמץ אינו מוביל לתוצאה: העבודה הסיזיפית
מיתוס סיזיפוס מתאר מאמץ שחוזר על עצמו בלי להגיע לסיום. הסלע כבד, אך הקושי אינו רק במשקלו - הוא בכך שהסלע חוזר למטה בכל פעם. זהו דימוי מדויק לחוויה מוכרת בעולם העבודה: אדם משקיע, מבצע, עומד בדרישות, אך אינו חווה שהמאמץ מצטבר או מוביל למשהו.
הדימוי אינו רק ספרותי. אריאלי ועמיתיו (2008) ערכו ניסוי שבו משתתפים הרכיבו דגמי לגו תמורת תשלום שירד עם כל דגם נוסף. בקבוצה אחת, הדגמים נשמרו והצטברו, בעוד שבקבוצה השניה, כל דגם שנבנה פורק לנגד עיני המשתתף. תנאי התשלום היו זהים, ובכל זאת משתתפים בקבוצה השניה, הסיזיפית, הרכיבו בממוצע פחות דגמים ופרשו מוקדם יותר.
מדובר בניסוי מבוקר, במשימה פשוטה ובאופק זמן קצר, ואינו בהכרח משקף ארגון מורכב, אך ממחיש את רעיון הסיזיפיות ויכולת ההתמדה.
משמעות אינה בהכרח מה שהארגון מגדיר כמשמעותי
כאן החלק המורכב יותר, שהתחדד אצלי לאורך השנים במפגש עם האדם בתוך המערכת.
ארגון יכול לדבר על חזון, תרומה, השפעה או הצלחה עסקית. אלה חשובים, ולעיתים אכן מחברים אנשים לעשייה. עם זאת, עבור העובד הספציפי, משמעות יכולה להיבנות ממקורות אחרים לגמרי: תחושת מקצועיות, קשר עם אנשים, למידה, עצמאות, איזון בין עבודה למשפחה, או הידיעה שהידע והכישורים שלו באים לידי ביטוי.
הדבר דומה בעיניי, למה שמוכר בעולם המכירות: את הערך של מוצר קובע הלקוח, לא המוכר. בארגון, זהו העובד.
לכן אותה מדיניות תפעל אחרת על אנשים שונים. עבודה היברידית יכולה לאפשר לאדם אחד איזון וזמן משפחתי ולחזק את תחושת המשמעות שלו. עבור אחר, אותה עבודה היברידית עלולה לצמצם מפגש אנושי ושייכות, ולרוקן ממה שממלא אותו.
לפיכך, אין תשובה אחת. יש היכרות עם העובד.
עיצוב עבודה: המרחב שבתוך התפקיד
מחקרם של Wrzesniewski & Dutton (2001) הציע שעובדים אינם רק מקבלים תפקיד ומבצעים אותו כפי שהוא. במידה מסוימת הם מעצבים את גבולותיו: את המשימות שהם מדגישים, את הקשרים שהם יוצרים, ואת האופן שבו הם מפרשים את משמעות תפקידם.
הדוגמה המוכרת של עובדי ניקיון בבית חולים, המבוססת על עבודת שדה איכותנית, ממחישה זאת: חלקם תיארו את עבודתם לא רק כניקיון, אלא כחלק מהשמירה על סביבת ריפוי עבור מטופלים ומשפחותיהם, והרחיבו מיוזמתם את גבולות התפקיד. ההגדרה הפורמלית לא השתנתה. החוויה כן.
הניואנס חשוב: לא מדובר בהתאמת תפקיד לאדם מצד הארגון, אלא בעיצוב שהעובד יוזם בעצמו בתוך גבולות קיימים. בארגונים נדרשים תיאום, סטנדרטים ותפוקות, אך בתוכם ניתן לעיתים לאפשר יותר מרחב.
מה מנהלים יכולים לעשות כדי לצמצם שחיקה בצוות
כשמזהים שחיקה, חשוב לבחון עומס, שעות עבודה ומשאבים תפעוליים. לצד זאת נדרשים שני מהלכים ניהוליים שאינם זהים זה לזה.
החיבור הכללי: לקשור בין המשימה היומיומית לתכלית: למה היא נעשית, לאן היא מובילה ועל מי משפיעה. את זה ניתן לעשות מול הצוות כולו, משום שהתמונה הרחבה זהה לכולם.
החיבור האישי: נעשה מול אדם אחד בכל פעם. זו נקודת המבט הפרטנית בתוך התמונה הרחבה. מנהל שמכיר את אנשיו יכול לזהות טוב יותר מה מחבר אותם ומה מרוקן אותם. לעיתים לא נדרש שינוי גדול: שינוי קטן באופן שבו מוגדרת משימה, ניתנת הכרה או מתאפשרת השפעה, יכול לשנות את החוויה.
שאלות שיכולות לסייע בבחינה
מהמידע שהמנהל קולט בשטח:
מה אני מזהה: שינוי באנרגיה, במוטיבציה, ביוזמה, בתפוקה? מדובר במגמה או באירוע נקודתי?
האם משהו השתנה לאחרונה בהגדרת התפקיד, בהיקף המשימות או במבנה הצוות?
מתי לאחרונה ניתנה כאן הכרה ועל מה בדיוק?
האם יש לעובד את הכלים והמידע הנדרשים לביצוע?
האם ברור לו כיצד עבודתו מתחברת לתמונה הרחבה, ולאן היא מובילה?
מידע שניתן לברר בשיחה:
שאלות ישירות על משמעות לרוב אינן מניבות תשובה, מאחר שהעובד לא תמיד יודע לענות עליהן לעצמו, וגם לא בהכרח ירצה לשתף את המנהל.
לפיכך מוצעות שאלות קונקרטיות, כגון:
מה בחודשים האחרונים עניין אותך במיוחד במסגרת המשימות?
מה מהעבודה שלך אתה חושב שלא ראיתי?
מה הכי מתסכל כרגע, גם אם אין לכך בהכרח פתרון?
התשובות לשאלות כאלה מספרות הרבה יותר מהצהרות על ערכים, והן גם נתון שאפשר לפעול לפיו.
שחיקה ומשמעות: לסיכום
שחיקה בעבודה אינה רק תוצאה של עומס. פעמים רבות היא קשורה גם לאובדן משמעות: לתחושה שהמאמץ אינו נראה, אינו מתחבר לתוצאה או אינו משתלב בתמונה רחבה יותר.
השאלה הניהולית אינה רק כמה עומס מונח על אנשים, אלא האם הם מצליחים לראות את מקומם ותרומתם בתוך המערכת. זהו מידע ניהולי, לא משום שהוא מחליף יעדים ותפוקות, אלא משום שהוא מסייע להבין מה מאפשר לאנשים להישאר מחוברים ומחויבים לאורך זמן.
מאמר זה הוא חלק מסדרת מאמרים העוסקת במימד הרגשי-פסיכולוגי בארגונים, ובהשפעתו על חוויית העובד, חוויית המנהל ותפקוד ארגוני.
מקורות
Ariely, D., Kamenica, E., & Prelec, D. (2008). Man's search for meaning: The case of Legos. *Journal of Economic Behavior & Organization, 67*(3–4), 671–677. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2008.01.004
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. *Journal of Managerial Psychology, 22*(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
Frankl, V. E. (2006). *Man's search for meaning*. Beacon Press. (עבודת המקור פורסמה ב-1946)
Leiter, M. P., & Maslach, C. (2004). Areas of worklife: A structured approach to organizational predictors of job burnout. In P. L. Perrewé & D. C. Ganster (Eds.), *Research in occupational stress and well-being* (Vol. 3, pp. 91–134). Elsevier. https://doi.org/10.1016/S1479-3555(03)03003-8
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. *Annual Review of Psychology, 52*, 397–422. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397
Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. *Research in Organizational Behavior, 30*, 91–127. https://doi.org/10.1016/j.riob.2010.09.001
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. *Academy of Management Review, 26*(2), 179–201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011
תגובות