בדידות אינה היעדר אנשים, אלא פער בין הקשרים שיש לנו לבין הקשרים שאנחנו זקוקים להם. בניהול, הפער הזה נוצר לעיתים מתוך התפקיד עצמו. מנהל יכול להשתתף בישיבות רבות, לנהל צוות ולהימצא בקשר רציף עם עובדים, עמיתים וממונים, ובכל זאת לחוש שאין לו עם מי לחלוק את מלוא ההתמודדות הנדרשת בתפקיד. הספרות המקצועית מצביעה על כמה מאפיינים של העבודה הניהולית היוצרים חוויה כזאת: שינוי במערכות היחסים, מיקום בין דרישות סותרות, אחריות להחלטות בעלות מחיר אנושי ומגבלות על האפשרות לשתף בספק ובקושי. התח

ביקורת היא מידע. מישהו מצביע על דבר שעשינו, מסביר מה לא עבד ומציע לשנות. מנקודת מבט רציונלית, זו הזדמנות ללמוד ולהשתפר. ובכל זאת, התגובה הראשונה שונה לא פעם. אנו נעלבים, מתגוננים, מסבירים מדוע פעלנו כפי שפעלנו, או פשוט מפסיקים להקשיב. מדוע מידע שנועד לעזור נחווה כאיום? ביקורת אינה נשמעת כמידע על מה שעשינו, אלא כהערכה של מי שאנחנו. היא מגיעה ממישהו שדעתו חשובה לנו, לעיתים בעל השפעה על מעמדנו ועל עתידנו. לכן היא נוגעת בתחושת הערך שלנו ובמקום שלנו בקבוצה. גם מוסר הביקורת עלול לח

כל הורה מכיר את הרגע שבו ילד מוחה מתוך תסכול עמוק: "זה לא הוגן!" הרגישות להוגנות מופיעה כבר בגיל צעיר. ילדים לא צריכים להבין מושגים מופשטים של צדק כדי לזהות במהירות חלוקה לא שוויונית (Sloane et al., 2012). עם השנים אנחנו גדלים ומפתחים מנגנונים מורכבים יותר, אך החוויה הבסיסית הזו ממשיכה ללוות אותנו גם בבגרות המקצועית - מארגז החול ועד חדר הישיבות. למה אי-הוגנות מפעילה אותנו כל כך בפסיכולוגיה הארגונית, הוגנות אינה רק סוגיה מוסרית. היא עדשה שדרכה העובד מפרש את סביבתו. הוא שואל

עובד שהיה פעיל בישיבות מדבר פחות. שתי ההגשות האחרונות שלו איחרו. בשיחת מסדרון הוא עונה קצר. לפני שהספיק לשאול מה קורה, המנהל כבר השיב לעצמו: "הוא איבד עניין", "כבר לא אכפת לו". התשובה הזו היא פרשנות. פרשנות היא בלתי נמנעת וחיונית. היא הדרך שבה המוח מפיק משמעות במהירות: בכל רגע מגיע יותר מידע מכפי שאפשר לעבד, ולכן הוא נשען על תבניות מוכרות ועל ניסיון קודם כדי להשלים את החסר ולאפשר לנו לפעול. הקושי מתחיל כשההשלמה הזו נחווית כעובדה, ובמקרה שלפנינו, ההשלמה תולה את ההתנהגות בע

שיחות אחד על אחד הן כלי ניהולי חשוב, אך עצם קיומן אינו מבטיח שהמידע המשמעותי יעלה בהן. מנהל יכול לקיים שיחה, לשאול ולהקשיב, ועדיין לצאת עם תמונת מצב חלקית. העובד עדכן על משימות, אמר ש"הכול בסדר", וייתכן שחלק מהמידע החשוב נותר מחוץ לשיחה. לא בהכרח משום שהסתיר, אלא משום ששקל מה נכון לו לומר. השאלה הניהולית, אם כן, אינה רק האם מתקיימות שיחות עם עובדים, אלא מה נאמר בהן ומה אינו נאמר. מידע שאינו מגיע למנהל בארגונים עובר מידע רב דרך מערכות, דוחות, ישיבות ומדדים. אלה מאפשרים לדעת