הוגנות ניהולית: ארבעת המימדים ומה הופך התנהלות להוגנת
כל הורה מכיר את הרגע שבו ילד מוחה מתוך תסכול עמוק: "זה לא הוגן!"
הרגישות להוגנות מופיעה כבר בגיל צעיר. ילדים לא צריכים להבין מושגים מופשטים של צדק כדי לזהות במהירות חלוקה לא שוויונית (Sloane et al., 2012).
עם השנים אנחנו גדלים ומפתחים מנגנונים מורכבים יותר, אך החוויה הבסיסית הזו ממשיכה ללוות אותנו גם בבגרות המקצועית - מארגז החול ועד חדר הישיבות.
למה אי-הוגנות מפעילה אותנו כל כך
בפסיכולוגיה הארגונית, הוגנות אינה רק סוגיה מוסרית. היא עדשה שדרכה העובד מפרש את סביבתו. הוא שואל את עצמו מה חולק ולמי, כיצד התקבלה ההחלטה, האם הכללים הופעלו על כולם באופן אחיד, וכיצד נהגו בו לאורך התהליך.
הפרשנות אינה ברמה השכלית בלבד. במחקר בו נסרקה פעילות המוח של משתתפים במשחק בעל אופי כלכלי, הצעות לא הוגנות הפעילו אזורים הקשורים לשיקול דעת, אך גם אזור הקשור לתחושות שליליות. משתתפים רבים דחו הצעות לא הוגנות, גם כשהדחייה עלתה להם בכסף (Sanfey et al., 2003).
במילים אחרות, אי-הוגנות אינה חישוב קר של רווח והפסד. היא נחווית רגשית.
האופן בו מתקבלות החלטות משדר לעובד אם הוא מוערך ומכובד בארגון ויש לה אף תפקיד חברתי כמסמנת את מיקומו בחברה. תחושה זו משפיעה ישירות על נכונותו לשתף פעולה ולהשקיע (Tyler & Blader, 2003).
ארבעת הממדים של הוגנות ארגונית
כשעובדים נחשפים להחלטה ניהולית בנושא שכר, קידום, עומס עבודה, הערכת ביצועים או גמישות בעבודה, תפיסת ההוגנות שלהם נשענת על ארבעה מימדים (Colquitt, 2001):
הוגנות חלוקתית (Distributive Justice): האם התוצאה נתפסת כהוגנת. מה חולק ולמי, והאם החלוקה ראויה ביחס לתרומה, למאמץ או לצורך?
הוגנות תהליכית (Procedural Justice): האם הדרך שבה התקבלה ההחלטה נתפסת כהוגנת. האם התהליך היה עקבי, ענייני, מבוסס עובדות, נטול הטיות, והאם העובד יכול היה להשמיע את עמדתו?
הוגנות בינאישית (Interpersonal Justice): איכות היחס. האם המנהל שמר על כבוד, רגישות ודרך ארץ?
הוגנות העברת המידע (Informational Justice): איכות ההסבר. האם המנהל הציג בכנות, בבהירות ובזמן את השיקולים והעובדות שעמדו בבסיס ההחלטה?
מה הופך תהליך ניהולי להוגן?
המימד התהליכי מעשי במיוחד עבור מנהלים, שכן ניתן לתרגם אותו לבדיקה עצמית טרם קבלת החלטה.
שישה כללים להערכת הוגנות של תהליך היכולים לשמש מנהלים (Leventhal, 1980).
עקביות: האם הייתי מחליט אותו דבר לגבי עובד אחר במצב דומה?
הפחתת הטיות: האם יש לי אינטרס, חיבה או הסתייגות אישית שעלולים להשפיע על ההחלטה?
דיוק: על אילו נתונים אני מתבסס, ומה אני רק מניח?
אפשרות לתיקון: האם יש לעובד דרך לבקש בחינה מחדש?
ייצוגיות וקול: האם שמעתי את מי שההחלטה משפיעה עליו, טרם להחלטתי?
אתיקה: האם התהליך תואם את הנורמות המוסריות והמקצועיות שלי ושל הארגון?
פער התפיסות וההשלכות
אחד האתגרים הניהוליים המורכבים הוא הפער בין הכוונה לחוויה.
מנהלים עשויים להיות משוכנעים שהחלטתם הוגנת וכי פעלו משיקולים מקצועיים. אולם הוגנות אינה נקבעת עפ"י כוונת המנהל. היא נקבעת בהתאם לאופן שבו העובד חווה את ההחלטה.
מניסיוני, עובד שחווה אי-הוגנות בדרך כלל אינו מפסיק לבצע את ליבת התפקיד. הנסיגה מתחילה באזורים שאינם חלק מדרישה: פחות יוזמה, פחות גמישות, פחות עזרה לקולגות, פחות נכונות לתת מעבר לנדרש. בהדרגה מתפתחת "עבודה לפי הספר".
הדבר מתיישב עם מחקר המציג כי הוגנות קשורה במיוחד לנכונות לשיתוף פעולה וולונטרי, כזה שאינו מחויב לפי הגדרת תפקיד (Tyler & Blader, 2003).
כמו כן מראים מחקרים כי תחושת הוגנות קשורה לאמון, למחויבות לארגון, לנכונות להשקיע מעבר לנדרש ולביצועים. תחושת אי-הוגנות, לעומת זאת, קשורה לנסיגה מהעבודה: היעדרויות, הזנחה של מטלות, לעיתים אף עזיבה (Colquitt et al., 2001, 2013).
חשיבות אופן העברת המסר
אותה החלטה ניהולית בדיוק, גם כשהיא כוללת תשובה שלילית, יכולה להתקבל בהבנה, כאשר היא מלווה בתהליך ענייני, בהסבר כן, ביחס מכבד ובהקשבה לעובד. אחרת, היא עלולה להתפרש כחוסר הוגנות ולהוביל לכעס, להתרחקות ולאובדן אמון.
ניהול הוגן אינו נמדד בהצהרת החזון הארגוני, ולא בכוונותיו של המנהל.
זוהי מיומנות יומיומית ותובענית של איסוף עובדות, עקביות, הקשבה, מתן הסבר, וויסות רגשי גם תחת עומס ולחץ. זוהי מיומנות הנשענת על מערכת יחסים של אכפתיות, בטחון ותקשורת הנבנית לאורך זמן, בין המנהל לעובדים.
מאמר זה הוא חלק מסדרת מאמרים העוסקת במימד הרגשי-פסיכולוגי בארגונים, ובהשפעתו על חוויית העובד, חוויית המנהל ותפקוד ארגוני.
מקורות
Blake, P. R., & McAuliffe, K. (2011). "I had so much it didn't seem fair": Eight-year-olds reject two forms of inequity. Cognition, 120(2), 215–224. https://doi.org/10.1016/j.cognition.2011.04.006
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199–236. https://doi.org/10.1037/a0031757
Fehr, E., Bernhard, H., & Rockenbach, B. (2008). Egalitarianism in young children. Nature, 454(7208), 1079–1083. https://doi.org/10.1038/nature07155
Greenberg, J. (1990). Employee theft as a reaction to underpayment inequity: The hidden cost of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75(5), 561–568. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.5.561
Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27–55). Plenum Press.
Sanfey, A. G., Rilling, J. K., Aronson, J. A., Nystrom, L. E., & Cohen, J. D. (2003). The neural basis of economic decision-making in the Ultimatum Game. Science, 300(5626), 1755–1758. https://doi.org/10.1126/science.1082976
Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2003). The group engagement model: Procedural justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and Social Psychology Review, 7(4), 349–361. https://doi.org/10.1207/S15327957PSPR0704_07
תגובות